01.03.2008: Wissenschaft aktuell berichtet über eine Studie an der Humboldt-Universität, die nach der Übertragung der guten klassischen Kaufmannseigenschaften auf das Berufsbild des Managers fragt (1).

Daniel Klink, so wird der "Nachwuchswissenschaftler" jedenfalls in dem Artikel genannt, bringt fragwürdige Argumente.

Im Mittelalter waren Kaufleute überwiegend zu Fuß unterwegs ...

Die Hanse-Kaufleute schickten ihre Angehörigen gerne per Schiff zu den Handelsplätzen in der Nord- und Ostsee und die süddeutschen Handelshäuser lieber per Pferde- und Kutschenkonvoi durch die Welt, um Waren einzukaufen. Spätestens im vierzehnten Jahrhundert etablierten sich große Handelsplätze im Nordwesten und anderen Orten Europas und vor Allem im Norden Italiens.

 
"Hatte ein Kaufmann Schulden bei einem Stadtbewohner, so konnte dieser den nächsten vorbeikommenden Kaufmann zur Herausgabe der Schulden im Namen des eigentlichen Schuldners zwingen", wird Klink zitiert.

Diese Rechtspraxis ist mir ungeläufig. Der frühmittelalterliche Kaufmann hatte allein deshalb keine Schulden, weil Tauschwirtschaft herrschte: Wert gegen Wert. "Sippenhaft" für Handelsreisende mag es im Einzelfall gegeben haben. Die in den Städten Herrschenden werden aber alsbald erkannt haben müssen, dass in ihrer Stadt kein Geschäft zu machen ist, wenn sie willkürliche Forderungen gegen Unbeteiligte zulassen. Außerdem mussten sie befürchten, dass die Grundstoffe ausbleiben, die in den Städten verarbeitet und veredelt wurden, und die Luxusgüter.

(1) Doris Marszk, Vom Ehrbaren Kaufmann zum Ehrbaren Manager - kann die Manager-Gier durch ein neues (altes) Leitbild gestoppt werden? wissenschaft-aktuell.de 26.02.2008

Das Finanzierungssystem der europäischen Kaufleute im Spätmittelalter war intelligenter und ausgefeilter. Es basierte auf der noch heute rechtlich anerkannten Anweisung: Die Kaufleute untereinander verrechneten ihre gegenseitigen Forderungen ( Kontokorrent). Dabei mögen die regionalen Handelskaufleute übers Ohr gehauen worden sein, die normalen Gegenleistungen waren in diesem System garantiert. Bei Schlechtleistungen hatte der Garant, also der örtliche Partner des Verkäufers, ein elementares Interesse daran, dass die Sache bereinigt wird.

Dabei entstand ein Normen- und Umgangssystem, das Marszk auch beschreibt: Wem meiner Partner darf ich als Kaufmann vertrauen und welche Verhalten sind Anzeichen dafür, dass ich Misstrauen entwickeln muss? Dabei fehlen zwei wichtige Kriterien: Welches Ansehen hat der Partner (das auch völlig falsch sein kann) und welche langjährigen Erfahrungen habe ich mit ihm (die sich in der Krise ganz schnell wandeln können)?

In den städtischen Kulturen des deutschen Mittelalters wuchsen deshalb die Standesvertreter der Kaufleute und Handwerker zu den Führungspersonen heran. Für ihre Zeit waren sie die am rationalsten Denkenden mit dem größten Weitblick und Mut, gegen die Aristokratie anzutreten.

Marszk springt dann zu den Schlussfolgerungen, die Klink in der Ausbildung der Betriebswirtschaftler sehen soll. Das, was dabei herauskommt, ist falsch, weil die Grundlagen falsch gesetzt werden.

Der "Kaufmann" oder der "Unternehmer" betreibt ein Erwerbsgeschäft. Er weiß ziemlich genau, von welchen Partnern, Mitarbeitern und Rahmenbedingungen sein Erfolg abhängig ist. Er setzt sich deshalb für diese Leute ein, fördert in erster Linie den Konsens (Koexistenz) und lässt im Notfall Leute über die Klinge springen. Dabei weiß er, dass er sich damit in das absolute AUS katapultieren kann. Genau das hält ihn von manchen wagemutigen Aktionen ab.

Darin unterscheidet er sich vom Manager. Er dient fremden Interessen und betrachtet soziale Beziehungen nur unter dem Gesichtspunkt der Effizienz, nicht wegen der langfristigen Bindung. Er hat kurz-, allenfalls mittelfristiges Ziele. Außerdem dürften die Spitzenverdiener unter den Managern sehr isoliert sein und sich damit einer sozialen Kontrolle durch andere Moral- und Sittensysteme entziehen.

Wer wie Klink die Frage nach positiven Leitbildern stellt, muss auch nach dem Konsens und dem Kontroll- und Sanktionssystem fragen, das sie lebt und durchsetzt. Think Tanks (2) nach dem Vorbild der Bertelsmann Stiftung (3) werden das sicherlich nicht leisten und nicht leisten wollen (4).
 

(2) Denkfabrik;
Think Tank Directory Deutschland

(3) Bertelsmann Stiftung;
Bertelsmann Stiftung, gesellschaftliche Verantwortung;
Bertelsmann Stiftung

(4) Vorbehalte und Rassismus